Het netwerk IS de dienstverlener

Site navigatie

Start

Ga naar lijst artikelen

Achtergrond

In andere artikelen heb ik een tweetal m. i. belangrijke trends gesignaleerd:

In tijden van economische aarzeling, maar vooral in de daarop volgende groeifase is het voor een onderneming verstandig de inzet van eigen personeel zorgvuldig te overwegen (het dient te gaan om "unieke" kerncompetenties) en voor andere ook essentiële taken (bijvoorbeeld in het BackOffice) een versterkt beroep te doen op externe dienstverleners.
Daarbij is steeds vaker een business partnership vereist, in plaats van traditionele advisering

Indien juist, leidt dit tot een verdere verschuiving in de verdeling van de actieve beroepsbevolking, temeer waar "off shore" uitbesteding, ondanks de ontegenzeggelijke (tijdelijke) kostenvoordelen, in veel gevallen geen goede oplossing biedt.

In dit scenario ligt het voor de hand dat opdrachtgevers geneigd zijn, alleen al uit overwegingen van risico-management en efficiëntie, taakgebieden "in hun geheel" uit handen te geven ("one stop shopping" in plaats van "micro-management")

Daarmee plant het omschreven verschijnsel zich voort naar de dienstverleners zelf. Ook deze dienen zich de "make or buy" vraag te stellen. En ook hier zijn de overwegingen zowel kwalitatief (wat zijn voor mij de kerncompetenties) als kwantitatief (de grens tussen bestendig volume en piekbelasting). Dit geldt voor elke beroepspraktijk, maar is in urgentie omgekeerd evenredig met de grootte. M. a. w. het thema is met name voor kleine organisaties en ZZPers van overlevensbelang.

Uitwerking

Externe dienstverleners moeten in toenemende mate een beroep doen op collega's voor het uitvoeren van hun opdrachten. Naar analogie van de informatica waar "het netwerk", of, in de hedendaagse terminologie "the cloud" de plaats inneemt van "de computer", kan men stellen dat een dynamisch en steeds wisselend netwerk in de plaats komt van de individuele dienstverlener.

Voorbeeldscenario's:

Bijkomend(e) specialisme(n)
Focus op klantrelatie of juist studie, ontwerp en rapportage
Aanvulling levercapaciteit en doorvoersnelheid

Modellen

Één en ander kan op verschillende wijzen worden gerealiseerd, zoals maar niet beperkt tot:

Gemeenschappelijk aanbod (consortium). Hierbij stuit men vaak op terughoudendheid van de klant, aangezien dit de aansprakelijkheidstoewijzing niet vergemakkelijkt
Onderaanneming van een deeltaak met doorschuiven van de verantwoordelijkheid ("projectovereenkomst")
Inkoop van een competentie of capaciteit ("dienstovereenkomst")
Dienstverband van bepaalde duur.

Toegevoegde waarde voor beide partijen

Een noodzakelijke voorwaarde is natuurlijk dat het model voor beide partijen toegevoegde waarde oplevert. En dat is hier vrijwel zeker:

De "inhuurder" genereert additionele opbrengsten waarvan de netto marge nauwelijks afwijkt van het bruto bedrag
De onderaannemer kan een lager dan normaal tarief hanteren, aangezien hij het acquisitiietraject niet hoeft "terug te verdienen" en dus ook niet hoeft toe te rekenen

Tentatieve conclusies

Zowel analyse als observatie leiden tot de volgende conclusies:

Gedurende en na de huidige recessie zullen externe dienstverleners een groter deel van de waardeketen voor hun rekening nemen
Daarbij spelen dynamische samenwerkingsverbanden ("netwerken") steeds vaker de rol van "marktpartij"
Een aangepaste prijsstelling voor Onderaanneming is een noodzakelijke voorwaarde, maar ook economische verdedigbaar
Netwerkverbindingen zijn wisselend en flexibel. Partijen dienen te accepteren dat zij regelmatig van rol kunnen wisselen tussen onafhankelijke concurrent en transparante partner. Dit stelt een hoge mate van wederzijds vertrouwen en een onberispelijk ethisch kader voorop.

Terug naar Artikelen

Terug naar Startpagina

Markeer als favoriet

Bookmark

Email dit artikel

Commentaar (0) Add Comment